什么是供應(yīng)鏈復(fù)雜性？如何理解？

說起供應(yīng)鏈大家都不陌生，商品運(yùn)輸少不了供應(yīng)鏈。在中國，由供應(yīng)鏈產(chǎn)生的成本占據(jù)了GDP的20%，這是一筆很龐大的支出，國內(nèi)的企業(yè)都在想方設(shè)法的降低供應(yīng)鏈的成本。

供應(yīng)鏈中很大的成本在于復(fù)雜度，比如摩托羅拉曾經(jīng)是手機(jī)屆的霸主，可是到現(xiàn)在落的被聯(lián)想收購的結(jié)局。落敗的原因很復(fù)雜，畢竟摩托羅拉不像是諾基亞，諾基亞堅(jiān)守著塞班系統(tǒng)，甚至最后還創(chuàng)出了華麗的MeeGo系統(tǒng)，只是最后實(shí)在是無力回天了，誰能想到喬布斯剛剛好在2007推出了跨時代的iPhone呢!不過對于摩托羅拉來說，落敗的苗頭早已凸顯，先是落后于諾基亞，后面被對手逐一拋下，或許我們可以從摩托羅拉供應(yīng)鏈的復(fù)雜度說起。

摩托羅拉的電池共有一百多種型號，以對應(yīng)各種各樣的機(jī)型。在今天各大手機(jī)廠商型號逐漸簡化的今天，聽起來就像是天方夜譚，可是在當(dāng)時，大家都覺得理所應(yīng)當(dāng)。手機(jī)大小不一，型號不一，那么在設(shè)計(jì)的時候就需要配備不同的電池，開發(fā)出形狀各異，接口不一，容量不同的電池是自然而然的事情，甚至為了解決摩托羅拉的電池問題，摩托羅拉公司都成立了一個電池事物委員會，后面負(fù)責(zé)該委員會的負(fù)責(zé)人還成為了摩托羅拉的CEO。雖然摩托羅拉的沒落并不一定是由于電池的原因，但是管中窺豹，我們可以猜想摩托羅拉其他的零部件也是類似的高度復(fù)雜化。

這就是供應(yīng)鏈的復(fù)雜度，這僅僅是從產(chǎn)品維度，如果展開來講，由于供應(yīng)鏈上下游的鏈路比較長，從下游傳導(dǎo)到上游的需求就會發(fā)生很嚴(yán)重的變化，因?yàn)楣?yīng)鏈中的每一個環(huán)節(jié)都從自身出發(fā)來考慮問題，目標(biāo)也是自身利益最大化，那么就會對整體產(chǎn)生不可預(yù)知的危機(jī)，也就是我們常說的牛鞭效應(yīng)，比如長虹作為國內(nèi)電視機(jī)最大的生產(chǎn)廠商，曾經(jīng)積壓了數(shù)十億的庫存導(dǎo)致最后的衰亡。

供應(yīng)鏈解決復(fù)雜度的問題是通過規(guī)范化配件的方式，將原本適配于各種類型的電池、接口等統(tǒng)一化，這樣就能最大限度的提高采購量，降低采購成本，產(chǎn)品單一化也使得整個產(chǎn)品的設(shè)計(jì)聚焦在對應(yīng)的產(chǎn)品上，設(shè)計(jì)也會更上一個臺階;再有就是充分信任和授權(quán)通過VMI庫存管理的方式，保證庫存的合理，降低了牛鞭效應(yīng)的影響。

供應(yīng)鏈的問題是長久以來積累形成的，到現(xiàn)在才終于有了解決方案，到具體的執(zhí)行，還有很長的一段路要走，但是他對我們設(shè)計(jì)產(chǎn)品來說有很大的啟示，做產(chǎn)品簡單規(guī)范更重要，極簡的操作風(fēng)格可能更加適合用戶，而不一定是通過各種復(fù)雜的功能把用戶搞的懵圈;再有就是讓用戶感受信任，通過情感鏈接達(dá)到情感層面的認(rèn)同，不僅僅當(dāng)做一個冰冷的工具，而是讓用戶感知到產(chǎn)品的溫度，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的傳播。

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